Perusahaan Abrams memproduksi suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan peralatan pertanian. Bagian produksi adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin. Suku cadang dijual ke manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku cadang dijual ke pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Distributor ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison). Masing - masing divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan General Manager yang diharapkan mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan mendapatkan pengembalian (return) tahunan sesuai dengan target investasi.
Permasalahan Dalam kasus ini ada 3 permasalahan utama yaitu: 1.Adanya perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi ke divisi AM. 2.Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan divisi AM sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive customer). 3.Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya mempunyai persediaan suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.
Bukti Kasus Dengan kebijakan perusahaan, penjualan suku cadang internal dilakukan dengan harga diluar pasar OEM. Jika suku cadang telah dijual sebagai suku cadang OEM pada tahun sebelumnya maka harga pasar OEM yang asli disesuaikan dengan inflasi ke atas agar mencapai harga jual divisi AM. Permasalah yang terjadi ketika suku cadang yang ditransfer merupakan suku cadang divisi AM dan ternyata suku cadang tersebut tidak pernah dijual oleh Perusahaan ke pasar OEM. Adanya perlakuan AM sebagai captive customer, divisi AM dan pelanggan luar OEM menempatkan tuntutan persaingan teknologi pada pabrik manufaktur spesifik dan pabrik tersebut ternyata disukai pelanggan karena bisnis ini bisa dijalankan di tempat lain, sedangkan divisi AM tidak bisa membeli suku cadang dari luar pabrik.Pendapat Pribadi Pendapat saya mengenai kasus ini diwujudkan dalam analisa SWOT, yaitu: Kekuatan Perusahaan ini memiliki struktur manajemen yang jelas, menerapkan rencana bonus karyawan dan divisi AM Marketing menjual produknya ke pasar domestik dan luar negeri sehingga membantu perusahaan menghemat biaya ketika ada input internal.
Tiga divisi produksi bersifat independen karena mereka menghasilkan produk yang berbeda, dan menjualnya pada OEM yang berbeda dan hal ini bisa memastikan bahwa ketika divisi membuat kerugian, divisi lain tidak akan mengalami hal yang sama. KelemahanKetiga divisi ini kurang terhubung dan transaksi antara tiga divisi memungkinkan adanya sengketa transfer pricing. Mereka membeli bahan baku secara terpisah dan menyimpannya sehingga membuat persediaan menjadi berlebihan sepanjang tahun. Dan di dalam penjualan kadang - kadang harus menegosiasikan harga, sehingga, dapat menyebabkan produktivitasnya rendah. KesempatanPerusahaan dapat memperluas rentang produk untuk kendaraan lainnya dengan fokus pada merek produk, berinovasi dengan biaya yang efektif untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan yang baik. Dengan hal ini perusahaan akan lebih mempunyai daya saing di masa depan.
AncamanPerusahaan Abrams menggunakan pendekatan ROI dan rencana kompensasi insentif dalam mempertimbangkan ROI. Hal ini tidak mendorong para manajer dari investasi proyek - proyek mereka. Selain itu tiga divisi produksi tidak memprioritaskan divisi Marketing MA karena mereka mengambil urutan OEM menjadi urutan yang pertama dan menimbulkan beberapa keluhan di perusahaan dan menyebabkan produktivitas Divisi MA menjadi rendah dan mengancam perusahaan untuk berkembangKesimpulan Transfer pricing digunakan ketika produk dipindahkan dari divisi OEM ke divisi AM. Namun terdapat masalah dalam menggunakan metode ini ketika produk baru tidak memiliki harga historis, sehingga produk tersebut tidak dapat disesuaikan dengan mudah sebagai produk biasa lainnya. Pelanggan divisi AM diperlakukan sebagai pelanggan captive namun perusahaan berpikir pelanggan OEM lebih baik bagi perusahaan sehingga perusahaan selalu memberikan preferensi bijaksana kepada pelanggan OEM.
Sistem pengukuran arus perusahaan adalah ROI dimana realisasinya adalah menghitung keuntungan yang sebenarnya dibagi dengan aktiva bersih tahun awal yang sebenarnya. Sistem ROI ini tidak mempertimbangkan investasi yang ditambahkan selama setahun karena investasi ini memberikan sedikit usaha pada tahun yang bersangkutan dan adanya keuntungan yang lebih masa depan. Namun sistem ini menunda penggantian aset,fokus jangka pendek dengan mengorbankan aset jangka panjang.Rekomendasi Menjadikan perputaran persediaan menjadi bagian dari sistem evaluasi sehingga mereka dapat mengurangi stok di divisinya.
ROI kombinasi dapat digunakan dengan pengaturan ukuran kinerja lain yang seimbang. Menerapkan rencana kompensasi insentif perusahaan yaitu rencana bonus yang dihitung secara akurat berdasarkan persamaan,agar diberlakukan sama untuk semua anggota. Jumlah insentif bonus perusahaan dibuat oleh formula tetap terkait dengan laba bersih perusahaan per saham. Rencana ini dapat dianggap sebagai suatu sistem imbalan dimana metode ini dapat meningkatkan atau mempertahankan motivasi karyawan.
